В деятельности МАГАТЭ есть существенные достижения, но есть и серьезные проблемы.

В октябре 2005 г. МАГАТЭ и его Генеральный директор Мухаммед эль-Барадей были удостоены Нобелевской премии мира за усилия в предотвращении применения атомной энергии в военных целях и обеспечении ее использования наиболее безопасным образом. Это стало безусловным признанием успехов деятельности этой организации мировым сообществом. Тем не менее даже эти успехи по-прежнему вызывают множество вопросов и сомнений.

К позитивным результатам можно отнести принятие «Международных основных норм безопасности для защиты от ионизирующих излучений и безопасного обращения с источниками излучений», а также разработку и внедрение «Проекта-модели по укреплению инфраструктуры защиты от радиации». Основная цель - помочь странам-участницам организовать свои инфраструктуры таким образом, чтобы улучшить контроль за радиоактивными излучениями. Оба этих документа включают особые положения, связанные с обеспечением безопасности источников излучений и с надежностью обращения с ними.

МАГАТЭ разработало «План действий по обеспечению безопасности радиоактивных излучений», «Классификацию радиоактивных источников» и международную базу данных, в которой зафиксированы радиационные излучения. Помимо этого, Агентство организовало ряд международных конференций, на которых были выработаны особые рекомендации по созданию национальных реестров радиоактивных источников, дезактивации брошенных радиационных материалов и предотвращению противозаконного использования ядерных и других радиоактивных материалов.

Многие международные программы МАГАТЭ направлены на использование ядерных технологий в интересах человека:

• В густонаселенной Бангладеш изотопы используются для улучшения управления потоками подземных вод и снижения воздействия мышьякового загрязнения на здоровье людей. Небезопасная питьевая вода создает угрозу здоровью почти 60 млн человек (жителей).
• В Эфиопии, Бразилии и Шри-Ланке проводится успешное лечение женщин, страдающих смертельным раком груди и шейки матки, и при этом используются радиотерапевтическое оборудование и кадры, предоставленные в рамках программы МАГАТЭ.
• На Филиппинах опасности, создаваемые для потребителей морских продуктов токсичными водорослями, снижаются благодаря применению предоставленных МАГАТЭ устройств на основе ядерных технологий.

Пожалуй, самый значимый результат деятельности МАГАТЭ был достигнут при оказании содействия государствам-членам в обучении, обеспечении оборудованием и экспертной поддержке для повышения безопасности существующих радиоактивных технологий. Агентство оказывало эффективную помощь по оценке контрольно-регулирующей инфраструктуры для защиты от радиации в государствах-членах.

В целом МАГАТЭ достаточно эффективно справляется с задачей обеспечения технической стороны ядерной безопасности, но иначе обстоит дело с достижением двух других основных целей организации: нераспространением ядерного оружия и передачей технологий.

Тенденция распространения «мирных» ядерных технологий, которая набирает обороты в связи с высокими ценами на углеводородные энергоносители, вошла в противоречие с задачей МАГАТЭ по сдерживанию или нераспространению ядерного оружия. Агентство фактически оказалось не в состоянии обеспечить действенный контроль за использованием «мирных» ядерных технологий. У него практически нет работающих методов «принуждения к мирному» использованию технологий, а также рычагов давления на государства, стремящиеся получить ядерное оружие. Правда, в своей деятельности Агентство опирается на Совет Безопасности ООН, который может принимать решения о введении международных санкций на основе докладов МАГАТЭ. Но и деятельность Совета безопасности оказывается неэффективной из-за существенных различий в позициях входящих в него стран.

Одним из последних подтверждений этому факту являются практически зашедшие в тупик переговоры с Ираном. Истории с военными программами Ирака, ЮАР и Северной Кореи также служат наглядными тому примерами. Сейчас число государств, получивших доступ к ядерным технологиям и на этой основе создающих свое ядерное оружие в обход Договора о нераспространении, превышает число официальных обладателей ядерного оружия.

Неэффективность этой деятельности МАГАТЭ связана не только с внутренним противоречием между выполнением задач распространения и нераспространения одних и тех же ядерных технологий, но и с недостаточно совершенными способами слежения за производством расщепляющихся материалов на энергетических и исследовательских установках.

МАГАТЭ оказалось не в состоянии предотвратить появление ядерного оружия в Индии, Пакистане, Израиле, Южно-Африканской Республике, Северной Корее и образования целого клуба «пороговых» стран - стран, активно готовящихся стать ядерными. Раскрытие в начале 1990-х гг. иракской секретной программы создания ядерного оружия побудило МАГАТЭ к осуществлению более строгих мер, направленных на улучшение обнаружения незаявлен- ной ядерной деятельности.

Реформирование МАГАТЭ давно назрело. Возможно, следует исключить из его деятельности функцию передачи «мирных» ядерных технологий, поскольку сейчас Агентство фактически превратилось в один из каналов распространения ядерного оружия. Но это вступает в противоречие с глобальными задачами человечества по использованию атома в интересах прогресса.

Другое возможное направление реформирования связано с возросшей опасностью террористических актов на ядерных объектах. МАГАТЭ могло бы сделать одним из основных направлений своей политики обеспечение режима безопасности таких объектов.

В современном мире задача остановить распространение ядерного оружия и при этом способствовать передаче мирных ядерных технологий вступает в противоречие с логикой прогресса и поэтому трудновыполнима.

МАГАТЭ находится перед трудным выбором современной стратегии развития: продолжать совмещать передачу ядерных технологий с контролем над нераспространением ядерного оружия или выбрать иной путь развития.

Возможно, следует разделить функции с другой международной структурой в этой области. МАГАТЭ могло бы сосредоточить свои усилия на обеспечении безопасности, а передачей технологий в области ядерной энергетики, как, впрочем, и других альтернативных источников энергии, стало бы заниматься существующее Международное энергетическое агентство ООН.

В основе рационального решения лежат не наитие менеджера и его прошлый опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в будущем.

У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации и выявление проблемы.

Выявление и анализ проблем осуществляется в несколько этапов (рис. 6.2).

Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение (или диагноз), достаточно полное и правильное. Как принято говорить, верно сформулировать проблему – наполовину решить ее. Процесс начинается с анализа проблемной ситуации. Источниками, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, служат личный обзор ситуации, анализ соответствующей информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Рис. 6.2.

Аргументированное определение оснований принятия решения имеет очень важное значение. Если прогнозируемая к решению проблемная ситуация не проанализирована достаточно глубоко, не установлены причины ее возникновения, то маловероятно должное определение как предмета проблемной ситуации, так и времени принятия решения.

Вслед за поступлением сигнала о возникновении проблемы необходимо возможно четче сформулировать и описать проблемную ситуацию, в которой предстоит ее решать. Чтобы описание было достоверным, рекомендуется перед тем получить ответы, как советовали еще античные философы, на следующие вопросы: что, где, кто, почему, с какой целью и при каких условиях? После получения требуемой информации можно составить недвусмысленное представление о сути проблемной ситуации, об основных факторах и условиях ее развития, актуальности и срочности решения проблемы. Будет обеспечена полная для начального этапа ясность относительно не только экономической, но и социальной значимости проблемы, выражаемой в максимально допустимой степени в количественных измерителях.

В результате анализа проблемной ситуации выявляются границы, в которых проявляются симптомы проблемы, – так называемое проблемное поле. Симптомами существования проблем в организации могут быть конфликты, сбои, отклонение фактического состояния системы от планового, ухудшение положения по сравнению с предыдущим периодом, слабый рост объема продаж, производительности труда, снижение качества товаров и услуг и т.п. Изучение симптомов проблемы позволяет выявить, описать и сформулировать проблему в целом – без этого нельзя вникать в детали и принимать решение.

Нередко проблема оказывается не такой, как кажется на первый взгляд. Известный специалист в области менеджмента П. Друкер отмечает – ничто не может быть опаснее, чем правильное решение неправильной проблемы. Как правило, ошибочное решение правильной проблемы можно исправить и скорректировать. Если результаты не соответствуют вашим ожиданиям, вы очень скоро об этом узнаете и поймете, что решение было неверным.

Но правильное решение неправильной проблемы исправить очень трудно, если вообще возможно, поскольку его крайне сложно выявить. Люди, умеющие принимать эффективные решения, научились отталкиваться от предположения о том, что проблема в действительности будет совсем не такой, какой кажется на первый взгляд. После этого они делают все, чтобы осознать настоящую проблему.

Как люди, умеющие принимать эффективные решения, определяют правильную проблему? Они задают следующие вопросы:

• – О чем вообще речь?
• – Что характерно для данной ситуации?
• – Что главное в этой ситуации?

Подобные вопросы далеко не новые, но играют важнейшую роль при определении проблемы. Чтобы убедиться, что вы решаете правильную проблему, ситуацию нужно рассмотреть со всех возможных точек зрения.

Важно с приемлемой точностью установить, насколько серьезны причины, вызвавшие потребность в принятии решения, возникли ли они случайно в результате непредвиденных обстоятельств или их появление было ожидаемым, кто конкретно к этому причастен.

Причины, породившие проблемную ситуацию, могут оказаться самыми разнообразными. Для их изучения можно использовать схему, приведенную на рис. 6.3.

Рис. 6.3.

Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходимо провести причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие изменения (следствия) в других.

Основой анализа является построение иерархии ("дерева" ) проблем на основе классификации по следующим признакам:

• – по степени важности – влияние проблемы на настоящее и будущее организации;
• – масштабности – число лиц, которых проблемы затрагивают;
• – величине риска – потери от возможных нежелательных последствий;
• – степени срочности – важность немедленного решения проблем; считается, что немедленно нужно решать до 80% возникающих проблем, 15% можно обсудить, а 5% проблем решения вообще не требуют;
• – структурированности – возможность расчленить проблему на отдельные, но взаимосвязанные элементы, что позволяет смоделировать решение проблемы;
• – возможности решения – считается, что 25% проблем нельзя решить в принципе; 15% нельзя решить в данных условиях; для решения 10% проблем препятствий не существует и это может быть сделано в любой момент; 50% проблем относятся к мнимым.

На основе анализа делается оценка проблемы, т.е. установление ее масштабов, серьезности, степени срочности, а также делается оценка размера ресурсов и средств для ее решения.

Доведение оценки проблемы до количественной ее определенности (структурирования) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого похода. Оценка проблемы завершается постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на ее решение. В качестве задач может фигурировать снятие остроты ситуации; ее полное изменение, когда проблема перестает существовать как таковая, и др. При этом вносятся коррективы в действующее решение или разрабатывается новое (что требует гораздо больше сил и средств).

Принципиальное содержание анализа проблемной ситуации можно свести к следующим моментам: выявление причин возникновения ситуации, определение степени ее новизны и взаимосвязей с другими проблемами, установление меры разрешимости проблемы прежде всего с позиции ее информационного и ресурсного обеспечения. Особое внимание следует уделить прогнозированию тенденций вероятного развития проблемы в будущем, чтобы исключить возможность внезапного появления событий, не оставляющего времени для принятия аргументированного решения.

Однако часто при этом, как показывает опыт, менеджеры страдают от избытка информации, в том числе и не относящейся к рассматриваемой проблеме. Поэтому важно видеть различие между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant – относящийся к делу) – это данные, относящиеся только к рассматриваемой проблеме.

Возьмем те же вводные, ту же цель и те же задачи, которые рассматривали в предыдущей статье:

Нужно увеличить продажи с 18 млн.р./мес - до 30 млн.р./мес (на +12 млн.р./мес).

То есть - за месяц выйти на уровень +3 млн /неделю (по отгрузке).

При этом хочется не в конце месяца узнать, вышли или нет (ибо если не выйдем – то продавая меньше чем на 30 млн.руб., теряем хорошую оптовую скидку у завода-поставщика), а знать и контролировать ход исполнения.

Поэтому задача:

В первую неделю выйти на достаточное количество клиентов, которые еще не брали у нас этот товар, и за три недели выйти на суммарный уровень отгрузки +3 млн/неделю.

Итак, есть итоговая цель, поняли этапные цели. Поняли задачи.

Поручили сотруднику. Контролируем. Предполагаем, что будет так:

Дата: 22.04.2016
Продукт:	Кол-во:	Объем заявок:
Точки, где отказались
Точки на завтра

И вот первые дни, первые результаты, и они - плачевные. Все не так, как того бы хотелось.

Дата: 22.04.2016
Продукт:	Кол-во:	Объем заявок:
Новые торговые точки, которые взял в работу
Точки, с которыми фактически контактировал
Точки, где согласились и сделали заявку
Точки, где отказались
Точки на завтра

Ну ладно, первый день не показатель, посмотрим что на второй-третий.

Но второй и третий день - то же самое. И ясно, что это не случайность, а просто нет нужного результата.

Но полнедели уже пролетели мимо. Лучше, конечно, знать такое через полнедели, чем через месяц. Но все равно - а что теперь делать?

Нужного результата нет - что делать?

Какая реакция возникает в такой ситуации у руководителя? Как рассуждают многие?

Как ставят вопрос? Обычно одно из двух:

• Или «что сказать сотруднику, что с ним сделать, чтобы он достиг нужного результата?».
• Или «что и как нужно мне сделать по-другому - спланировать, обеспечить, чтобы получить нужный результат?».

Первый, что-то сделать с сотрудником и его действиями:

Как с сотрудником ни говори, если он сам не считает свои результаты плачевными, или попросту не знает и не понимает, что можно сделать по-другому - то что бы вы ему ни говорили - ничего не изменится.

• Говорить «давай-давай»? - будет нарастать сопротивление. Ибо если у него лени нет, и он реально старался - то такой ваш нажим обесценит его усилия. А если лень есть - то нажим спровоцирует бОльшую лень.
• Говорить «я верю в тебя, ты можешь»? - будет чувство фальши (если он не может и это видно, а вы говорите, словно от ваших слов он вдруг сможет). А от такой фальши - упадет ваш авторитет, а значит и значимость задачи.
• Будете разжевывать по шагам «что делать»? - совсем перестанет думать. Такое разжевывание воспримет как ваше попустительство на отсутствие его результатов - а это провокация на то, чтобы дальше думать еще меньше.
• Пригрозить наказанием/вычетом/чем-то еще? - тогда просто переключим часть внимания и сил сотрудника с выполнения основной задачи - на задачу «обезопасить себя».

Второй вариант, что-то сделать самому, перепланировать.

• Снизить планку? - рискуем, что он перестанет относиться к целям и задачам как к чему-то важному: видя попустительство, вообще перестанет стремиться к достижению чего бы то ни было.
• Перепланировать так, чтобы задача была проще? - рискуем перейти с сотрудником в режим, когда его работа и результаты будут требовать все больше и больше управленческого времени, а значит дороже. А для вас - хлопотнее и проблемнее.
• Добавить еще ресурса времени или денег? - рискуем, что он начнет расслабляться, каждый раз заливая нашим дополнительным ресурсом свои ошибки и просчеты.

Вообще никак не реагировать - то же самое, что полностью обесценить и эту задачу, и все остальные.

Что же делать?

Когда мы не получаем нужный результат - у нас появляется новая задача.

Задача на корректировку.

И, как бы каламбурно это ни звучало, нужно корректно решать эту задачу на корректировку.

1. В чем причина, что не получили нужный результат?
2. Что нужно сделать, что скорректировать, чтобы получить результат?
3. Что для этого сделать мне?
4. Что сказать сотруднику?

Корректно - когда четыре вопроса, включающие и «что сделать мне», и «что сказать сотруднику», (а не противопоставление пунктов №3 и №4 без ответов на вопросы из пунктов №1 «в чем причина» и №2 «что скорректировать»).

В чем причина?

(Я, как и в прошлой статье, думал: упростить, и привести меньше вариантов? Или же не упрощать, и привести столько, сколько обычно бывает?

В итоге решил не упрощать - в жизни же упрощений нет, там подробностей хоть отбавляй. Для удобства - сгруппировал варианты).

Руководитель стал выяснять. Получил, например один из следующих 9 вариантов:

1. Не пробьёшься к нужному человеку.

• А. Часть тех клиентов, с кем нужно пообщаться - крупные компании, там к лицу, реально принимающему решения так просто не пробьешься, на контакт выйти не удалось .
• Б. Часть тех, с кем нужно пообщаться - крупные компании, там к лицу, реально принимающему решения так просто не пробьешься, на контакт выйти не удалось. Стал искать еще клиентов, планировать не 4, а больше контактов, чтобы если кого-то нет - сразу другому звонить. Но оказалось, что требуемого количества клиентов у нас просто нет .
• В. Часть тех, с кем нужно пообщаться - крупные компании, там к лицу, реально принимающему решения так просто не пробьешься, на контакт выйти не удалось. Стал искать еще клиентов, планировать не 4, а больше контактов, чтобы если кого-то нет - сразу другому звонить. Но оказалось, что требуемого количества клиентов у нас просто нет. Начал поиск, может, есть еще кто-то неохваченный нашим вниманием. Но пока новых не нашел .

2. Есть похожее в ассортименте.

• А. Связался, но они берут нечто схожее, поэтому ничего не надо .
• Б. Связался, но они берут нечто схожее, поэтому не надо. Предложил им попробовать. Сказали, а что тут, зачем пробовать? Не понимаем, зачем пробовать. Отказались .
• В. Связался, но они берут нечто схожее, поэтому не надо. Предложил попробовать. Сказали, а что тут, зачем пробовать? Не понимаем, зачем пробовать. Аргументировал, что снизят риск «один поставщик» - смогут не искать с нуля, а иметь уже опробованный товар. Ну и ассортимент больше. Сказали, что подумают. Вежливые отказы .

3. Есть аналог, и он дешевле.

• А. Связался, готовы бы были брать - но есть уже аналог, только дешевле. Не взяли .
• Б. Связался, готовы бы были брать - но есть уже аналог дешевле. Предложил на пробу брать. Сказали зачем, если есть более дешевый? Отказались .
• В. Связался, готовы бы были брать - но есть аналог дешевле. Предложил на пробу брать. Сказали зачем, если есть более дешевый? Аргументировал , что давайте смотреть не на цену, а на то, как будет продаваться. Не подействовало .

На что сразу смотрит руководители, слыша такие речи сотрудников, как реагирует?

По вариантам А и Б - «нуу, недотянул».

По вариантам В - «ну, если и так - понятно почему не справился, ловить тут нечего…»

И иногда - «ну можно проверить еще, правда ли это».

И снова та же ложная дилемма:

• либо «сотрудник что-то не то сделал, недотянул», надо его мотивировать, /депремировать/обучать, (а кто-то скажет «надо его подпиннуть, укорить, наказать, заставить, пропесочить и так далее», выбор тут обычно богатый);
• либо «я тут пытаюсь решать нерешаемое», надо планку снижать/задачу менять/другим путем идти, надо более квалифицированных сотрудников искать, в конце концов, и т.д.

И это - те же 2 пункта:

• что сотрудник сделал не так;
• что я сделал не так.

А шаги - не выбор между двух пунктов, а список из четырех:

1. В чем причина;
2. Что скорректировать, чтобы получить результат;
3. Что для этого сделать мне;
4. Что для этого сказать сотруднику.

Прежде чем искать причину, устраним пару заблуждений.

Заблуждение №1

Часто руководители смотря на вещи так:

«Я должен хорошо спланировать, а сотрудник должен хорошо выполнить, и если каждый сделает свою часть - то получим результат».

Такой взгляд - миф!

В реальности я такой, какой есть.

«Другого меня» - у меня нет. Я не стану другим за час или день. Если хочу результаты получать с помощью своих собственных решений - стоит учитывать и свои объективные ограничения. Где-то я смогу сразу найти хорошие решения, а где-то - нет.

Сотрудники у меня сейчас такие, какие есть.

Других сотрудников прямо сейчас у меня нет. Если хочу результаты получать с помощью своих сотрудников - стоит учитывать их ограничения. Что-то они могут выполнить хорошо, а что-то - нет.

И если система не дает нужный результат, то причина - не в том, что сотрудник что-то не сделал, или руководитель чего-то не сделал. Ограничения в способностях сотрудников и руководителей - не причина, по которой нет результата, а условия, при которых надо этот результат получить.

Если результата нет - то причина в том, что не согласованы между собой:

• задачи , стоящие перед системой;
• условия , в которых приходится действовать;
• ресурсы , которыми располагает система;
• способность системы обеспечить нужный результат.

И надо учитывать реальную способность системы (мою способность, способность сотрудников).

Заблуждение №2

Послушаешь руководителей - они хотят сделать систему, независимую от сотрудников - то есть так планировать, строить работу, чтобы «незаменимых не было». Иначе - если индивидуально работаем, т.е. «пляшем под него» - он только больше «зазвездит».

И при этом - от сотрудников хотят, чтобы они были «универсальными солдатами», какими бы ни были условия - т.е. все делали как надо с первого раза, да еще и так, чтобы я был доволен. Ведь иначе - «За что я тогда ему деньги плачу?». Одновременно так не бывает:-)

Или универсальный солдат - но тогда мотивация, а значит согласование мотивов, а не схем оплаты труда.

Или незаменимых нет – но и ваша компания не будет для него незаменимым местом работы и дохода.

Бизнесы разные, коллективы разные, руководители разные. Бывает и так и так.

Но если требовать обоих вариантов одновременно - не будет никак. Одно из двух.

Но, и в том и в другом случае - и у тех, и других людей всегда есть объективные ограничения.

Люди, как руководитель, так и его подчиненный - не должны быть супер-героями.

Роль руководителя - внести такие коррективы, чтобы согласовать объективные свойства системы - с объективными же условиями реальности.

Как только это будет согласовано - мы начнем получать нужный нам результат. Если результата нет - то надо продолжать согласовывать.

В этом работа руководителя - он управляет не «машиной, в которой просто нужные ручки надо подкрутить, газу прибавить или на тормоз нажать». Он управляет системой.

Причина ситуации, с которой начали разговор - в том, что система не согласована.

Если не справляется с выведением на рынок нового продукта сотрудники отдела продаж - то решение «привлечь еще сотрудников» - только расходы увеличит, результат останется тот же.

Если добавить материального ресурса в несогласованную систему - просто больше потратишь впустую.

Искать, где рассогласование, и искать способ его устранить.

Где может располагаться несогласованность: в любом из соотношений между задачами, условиями, ресурсами и свойствами системы.

1. Задачи, стоящие перед системой, не согласованы со свойствами системы.
2. Задачи не согласованы с условиями, в которых она действует.
3. Ресурсы не согласованы со свойствами системы - она их не сможет корректно использовать.

В тех девяти вариантах, приведенных выше, понятно только, что у системы способности на преодоление препятствий не достаточно. Но этой информации нам мало.

В этих вариантах много что непонятно.

• Например, непонятно, как выбирали, на кого из клиентов выходить - на тех, кто уже берет - или тех с кем общались, но у нас они ничего еще не брали.
• Не понятно, как соотносится «объем, который мы хотим, чтобы они брали» (0,1 млн р/нед) - с общим их объемом, насколько это большая или малая часть.

Имея ответы на эти вопросы - можно понять или более достоверно предположить, при каких условиях клиенты более охотно шли бы на то, чтобы попробовать.

• В одном случае это может быть поддержка промо-акциями (чтобы покупатели пробовали продукцию, и, попробовав, брали).
• В другом - промо-акции не нужны, а нужна возможность заказывать день в день, и мелкими партиями.
• В третьем - критичны спецусловия по отсрочкам и скидкам.

Также понятно, что в вариантах А (когда завершают контакт после первого отказа) - система не корректирует свои действия, и для нее вообще любые текущие условия - это препятствие.

И тут «что-то сделать с сотрудником» - не вариант.

Можно, конечно, «натаскать» его по какому-то алгоритму - но чуть «качнулся» рынок, изменились условия - и всё натаскивание пойдёт мимо. Можно при изменении условий также часто менять систему расчета вознаграждения (которую называют обычно «система мотивации»), но и тут, если он не будет получать достаточно - неопределенность в получении результата просто дополнится неопределенностью в оплате труда. Только тревоги у сотрудников будет больше, и желания подстраховаться.

Но, допустим, вы, получив плачевные результаты А, решили, что в торговом отделе надо все менять - и людей, и схему работы и т.д. Так бывает.

Но и тут - если вы делаете вывод «с такими людьми каши не сваришь, пока всё не поменял, то и результатов ждать нечего», и снимаете задачу - то вы делаете точно то же самое, что и ваши подчиненные.

Они столкнулись с препятствием, и сказали «ну тут ловить нечего, дайте других клиентов».

Так и вы - «ну, тут ловить нечего, дайте других менеджеров»:-)

Как говорил когда-то один советский руководитель, «других людей у меня для вас - нет, обходитесь теми, кто есть».

Поэтому - все равно нужно искать варианты, при которых вы при имеющихся свойствах системы будете получать нужный результат.

Тогда и ваши подчиненные тоже, столкнувшись с неопределенностью, будут искать как решить задачу.

Что же делать? - Согласовывать систему!

Разобраться с условиями:

• что за клиенты;
• как соотносится с их оборотом наша цель по отгрузке;
• с каким предложением мы к ним выходили;
• а что им важно, какие проблемы или задачи в их бизнесе мы решаем нашим предложением, и тогда с чем стоит к каждой группе выходить;

Понять, каковы ресурсы:

• возможность у менеджера что-то предложить по условиям работы;
• возможность у компании что-то обеспечить;
• технологии работы с клиентами;

Какова способность системы достичь результат:

Если в текущих условиях и с имеющимися ресурсами система не показывает результат, то:

• при каких других условиях система покажет результат с имеющимися ресурсами;
• или при каких других ресурсах система покажет результат в имеющихся условиях.

Выяснив все это - ищем реалистичные варианты, как можно согласовать

В данной ситуации мы вряд ли поменяем условия. Не перейдем же на новый рынок… Но, говоря про условия, мы можем не только менять их, но и выяснять про условия больше и подробнее.

В частности, за бортом во всех вариантах остались вопросы «почему с нами работают клиенты; почему они берут то, что берут; как, на основании чего они принимают решения».

А у менеджеров - поголовное представление «берут то, что дешевле и новое». И оно, это представление - не соответствует реальности. Поэтому менеджеры в своих действиях и разговорах - промахиваются.

И в эту несогласованную систему - бесполезно просто «наливать ресурс», особенно материальный (добавить еще менеджеров, дать скидки или сделать промо-акции). Система его «сольёт», а результата все равно не будет.

Нужно выяснить этот недостающий критичный кусочек информации про условия (почему наши клиенты работают с нами, что им ценно в том, что и как мы делаем).

Если эта информация у руководителя есть (про то, в какие группы можно определить клиентов по схожести ответов «почему работают»; и «какой конкретный клиент к какой группе относится»), необходимо дать ее, уже как информационный ресурс - менеджерам. И этим ресурсом согласовать систему с реальностью.

Если этой информации (по конкретным клиентам) у нас нет - но есть принципиальное понимание про группы клиентов, «почему они с нами» и «что важно каждой группе» - то дать менеджерам критерии «как отличить, в какую группу отнести клиента», и «какие вопросы для этого задавать».

А если и у руководителя этого представления («почему с нами работают») - нет?

Тогда проект «+3 млн.р./нед» надо закрывать, и открывать антикризисный «кто наши клиенты и почему работают с нами». И руководителю, самому или вместе с менеджерами - идти «в поля».

В котором есть прямые затраты «точно не меньше» - и множитель на некомпетентность. Нашу (что что-то не предусмотрели) или его (что он не все что нужно знает, понимает, умеет и пр.).

И вот про это тоже каждый раз следует помнить, начиная задачу, где мы не до конца уверены, что получим результат - мы делаем зазор на дополнительные ресурсы, которые могут понадобиться.

Подытожим

Что важно:

Руководитель управляет не сотрудниками, и не их действиями. Руководитель управляет в первую очередь системой, через согласование ее с реальностью. И пока эта подотчетная система не согласована - бесполезно на нее нажимать, усиливать или наливать ее ресурсом, особенно материальным. Издержки увеличим, а результат - нет.

Если система работает неэффективно, то прежде чем что-то с этой системой делать - нужно понять, где и что в ней не согласовано, и где и что возможно согласовать. Эта рассогласованность становится понятна только при получении первых результатов. Поэтому так важно иметь подробную отчетность на первых шагах. Чтобы моментально выяснить, где и в чем несогласованность, и пере-согласовать.

И на такое согласование (а не на усиление работы несогласованной системы!) направляем специально заложенный, отведенный под согласование, под корректировочные задачи дополнительный ресурс из «зазора».

В примере выше - не согласованы условия и знания про эти условия.

Я проиллюстрировал всю цепочку в этих трех частях статьи, от постановки цели и корректного выделения задач, их декомпозиции, и до момента корректной постановки корректировочных задач по согласованию системы.

Хочу ваших вопросов. А также - ваших ситуаций, других, боле сложных, или из других сфер - на которых смогу, задав несколько вопросов, проиллюстрировать эти подходы.

Ольга Москвичева
Результаты, проблемы и перспективы введения ФГОС дошкольного образования

Москвичева О. В., заведующий

МДОУ «Детский сад №7 «Журавушка»

Результаты , проблемы и перспективы введения ФГОС ДО МДОУ «Детский сад №7 «Журавушка» г. Ртищево Саратовской области»

Цель реализации ФГОС ДО была поставлена перед дошкольным образованием Приказом Министерства образования и науки РФ от 17 .10.2013 г. №1155 «Об утверждении федерального государственного ».

В сентябре 2014 года в соответствии с приказом Министерства Образования Саратовской области №1529 от 18.06.2014 г. 11 дошкольных образовательных учреждений г . Ртищево стали пилотными площадками по внедрению образовательного стандарта дошкольного образования . В том числе и дошкольное учреждение №7 «Журавушка» .

Так что же сделано за данный период в нашем детском саду? К какому результату мы подходим к началу этого учебного года?

В дошкольном учреждении приведена в соответствие стандарту нормативно-правовая база. Разработана в соответствии с требованиями образовательная программа , которая позволяет воспитанникам в целом и каждому ребёнку в отдельности прийти к запланированным положительным результатам . Программа дошкольного образования учреждения даёт комплексную характеристику образовательной деятельности и подготовки обучающегося, отражает степень соответствия образовательному стандарту и потребность ребёнка в деятельности, достижений планируемых результатов . Этим дошкольное учреждение для всех детей создаёт равные стартовые возможности для обучения в школе.

Образовательная программа учитывает возможности и для детей с особенностями развития. Один из разделов образовательной программы нашего дошкольного учреждения , определяет программу образования для детей с особенностями развития в группе компенсирующей направленности. По окончании освоения компенсирующей образовательной программы дети получают все необходимые знания, умения, навыки, которые способствуют дальнейшему успешному развитию и обучению ребёнка.

Но не все дети могут посещать дошкольное учреждение , поэтому для оказания помощи в воспитании и развитии таких детей в учреждении работает консультационный центр. На базе центра педагоги, учителя-логопеды, педагоги-психологи, медики – оказывают консультативную помощь родителю по обучению и развитию ребёнка. Данный центр существует в учреждении год. Этот вид деятельности новый для дошкольного учреждения , но необходимый для оказания педагогической помощи и сопровождения семей, где дети по состоянию здоровья не могут посещать детский сад.

Современная концепция ФГОС , в которой образовательный стандарт понимается как общественный договор, ориентирована на учёт интересов и потребностей ребёнка, его семьи и общества. По этому, одной из задач дошкольного образования при реализации стандарта было информирование и привлечение родителей (законных представителей) и общественности к участию в жизни ребёнка в детском саду.

Для выполнения данной задачи в дошкольном учреждении систематически обновляется сайт, информационные стенды. Родители принимают активное участие в жизни детей в детском саду, посещая познавательные мероприятия. Воспитатели организуют круглые столы по актуальным проблемам , дискуссионный клуб для родителей детей старшего дошкольного возраста . Очень удачно зарекомендовала себя форма работы для родителей среднего дошкольного возраста «семейная гостиная» . И, конечно, дошкольное учреждении не может обойтись без помощи родителей в организации дополнительного развития.

Для выявления уровня удовлетворённости введением Стандарта был проведён мониторинг. Мониторинг показал запланированный в «дорожной карте» результат у родителей - 92% удовлетворённости работой дошкольного учреждения .

Введение стандарта затронуло все составляющие дошкольного образования – педагогов , детей, семью. Однако изменения самыми первыми почувствовали сотрудники ДО, потому что стандарт не может изменить работу детского сада в одну секунду. Заложенные в нем требования к дошкольному образованию достаточно серьезные и предполагают проведение большой подготовительной работы. Весь коллектив прошёл необходимую переподготовку на курсах повышения квалификации по вопросам организации работы ФГОС ДО . Педагоги изучали Стандарт через Интернет-вебинары, семинары, консультации, круглые столы. Наиболее интересными формами работы с коллективом стали - работа творческих микрогрупп по поиску новых более эффективных и перспективных форм работы с детьми; эстафета педагогического мастерства и др. В конце учебного года был проведён итоговый педсовет «Результативность введения Стандарта , перспективы работы на следующем этапе». Кроме того, педагогам оказывалась психолого-педагогическая поддержка (проблемное анкетирование , финансовое стимулирование, тренинги, работа консультативного пункта «Ваш вопрос - наш ответ» ).

Во исполнение решения Областного совещания работников образования «Актуальные направления развития системы образования Саратовской области : задачи на 2014-2015 учебный год» в 2015 году была создана региональная команда тьюторов по сопровождению инновационного развития образовательных организаций , реализующих программы дошкольного образования . Цель деятельности тьютора – обеспечить подготовку педагогических кадров к решению новых профессиональных задач. Одной из задач тьюторского сопровождения было обозначено создание банка лучших педагогических практик реализации ФГОС ДО как на региональном, так и на муниципальном уровнях. В региональный банк лучших педагогических практик вошли работы воспитателей МДОУ №7, 9 и 12.

Одним из показателей эффективности введения Стандарта является успешность обучения выпускников дошкольной организации в школе . Качество дошкольного образования зависит от системы преемственности дошкольного и школьного Стандартов. Наш детский сад и школа №4 активно взаимодействуют в данном направлении через разные формы работы (заключение договора о сетевом взаимодействии, составление плана совместной работы, семинар «Осуществление преемственности дошкольного и начального школьного обучения на этапе реализации ФГОС », взаимопосещение учителей и воспитателей образовательного процесса в детском саду и школе, круглый стол «Работаем в условиях Стандарта» , консультативный пункт «ФГОС ДО и ФГОС НОО : проблемы и пути решения »). Следующим этапом сотрудничества ДОУ и школы будет обмен информацией о достижениях дошкольников в процессе обучения на разных школьных этапах.

Хочется отметь,что воспитанники нашего ДОУ второй год становятся победителями муниципального традиционного конкурса «Дошкольник – интеллектуал » , спортивная команда воспитанников является победителями районной 5 Спартакиады во всех трех этапах, юные таланты детского сада победители конкурса «Звездный дождь» .

Таким образом , введение Стандарта в нашей дошкольной организации привело к тому, что :

Изменился характер деятельности воспитанников на исследовательский, творческий, а игра стала основным содержанием образовательной деятельности ;

У педагогов активизировалось стремление к реализации Стандарта на следующих его этапах;

Повысилась заинтересованность родителей деятельностью дошкольной организации ;

Организована эффективная система управления.

Перспектива дальнейшей работы по Стандарту будет направлена на :

Привлечение дополнительных средств для развития материально-технической базы;

Переход на образовательную программу , утверждённую Министерством образования и науки ;

Создание социально-психологической службы;

Отработку механизма преемственности ФГОС ДО и ФГОС НОО , а именно определение контрольно-измерительных материалов для отслеживания стартового уровня (промежуточных результатов освоения программы ) .

Проблемы есть . Но они решаемы. Необходимо помнить, что даже самые замечательные методические материалы и наисовременнейшее оборудование не дадут результата , если не начать с себя. Гарантией успешной реализации цели образования согласно новому стандарту могут стать новое сознание, новая позиция, новое отношение к педагогической деятельности всех участников образовательного процесса .

Публикации по теме:

Проблемы преемственности дошкольного и начального образования в условиях ФГОС (из опыта работы) Преемственность - это непрерывный процесс воспитания и обучения ребёнка, имеющий общие и специфические цели для каждого возрастного периода,.

Обеспечение доступности качественного дошкольного образования в условиях введения ФГОС дошкольного образования Калимуллина Сания Фагимовна - воспитатель МБДОУ «Детский сад общеразвивающего вида «Светофорик» города Буинска Буинского муниципального.

28 марта 2017 года в Мордовском государственном педагогическом институте им. М. Е. Евсевьева состоялся Межрегиональный научно-практический.

План-программа профессионального саморазвития педагога Тема: «Решение проблемы социального партнерства с семьей в условиях введения ФГОС.

Федеральный государственный стандарт начального общего образования: результаты, проблемы и пути их решения.

Гумарова Марина Николаевна

Зам.директора по УВР

МБОУ «Средняя общеобразовательная школа поселка Мариец»

С 1 сентября 2011 года все школы России перешли на ФГОС НОО. МБОУ «Средняя общеобразовательная школа поселка Мариец» не стала исключением. В 2011 году по новым стандартам начал обучаться первый класс. Для нашей школы работа по ФГОС НОО стала ответственным шагом. В школе была создана рабочая группа, члены которой работали над нормативной базой ФГОС, разработкой основной образовательной программы начального общего образования, рабочих программ по предметам, программы внеурочной деятельности. В рамках подготовки к реализации ФГОС все учителя работали над повышением квалификации через: прохождение курсов, посещение различных семинаров, изучение научно-методической литературы. В этом учебном году все учащиеся 1-4 классов обучаются по новым стандартам.

Анализируя процесс внедрения ФГОС в течении четырех лет можно отметить следующие положительные тенденции .

Наблюдения за учащимися 1-4 классов при посещении различных мероприятий показывают:

что дети стали лучше говорить;

легче реагируют на вопросы учителя;

вступают в диалог, делают выводы;

участвуют в проектной деятельности.

Рассказать про 5 класс

Еще к положительным результатам введения ФГОС можно отнести следующие показатели:

педагоги школа стали активно повышать квалификацию, осваивать новые технологии и средства обучения;

повысилась активность родителей учащихся в участии в образовательной деятельности.

Как и в любом деле кроме положительных моментов при переходе к ФГОС в начальной школе мы, конечно, же столкнулись с множеством проблем .

Неготовность педагогов в введению и реализации ФГОС. Эта проблемы возникла не потому, что учитель не хочет перестроиться, а потому, что ТРУДНО перестроиться. Сложившаяся за предыдущие годы устойчивая методика проведения урока еще тормозит внедрение новых форм и технологий; также реализация проектной деятельности требует от педагога владение в совершенстве приемами, технологиями метода проектов.

Решение проблемы: организация методической работы, проведение семинаров, мастер-классов по вопросам вызывающих затруднения.

Отсутствие диагностических материалов для оценки освоения метапредметных и личностных результатов.

Решение проблемы: подбор необходимых диагностик, создание журнала по оцениванию УУД, работа с педагогом-психологом школы по диагностированию личностных результатов.

Недостаточное обеспечение материально-технической базы ОУ в соответствии с требованиями ФГОС (библиотечный фонд для начальных классов нужно расширять; каждый кабинет необходимо подключить к сети интернет, компьютерный класс для начальной школы или хотя бы оборудовать место работы каждого учителя)

Решение проблемы: на данный момент эта проблема практически решена: учителя начальных классов в кабинетах имеют персональные компьютеры, проектор (1 на начальную школу), два класса подключены к сети интернет, кроме компьютерного класса учителя начальных классов могут воспользоваться кабинетом с интерактивной приставкой.

В здании школы не хватает учебных кабинетов для организации внеурочной деятельности.

Решение проблемы: сетевое взаимодействие с центральной библиотекой, Домом Культуры

Отсутствие у учащихся мотивации учения, желания учиться.

Хотя эту проблему я поставила на последнее место, она является одной из основных, решить которую необходимо в первую очередь. Большую роль в решении этой проблемы играет сам педагог.

Давайте попробует найти решение этой проблемы вместе!

Как заинтересовать ребят изучением предметов, сделать урок любимыми, увлекательными? Ответы на эти вопросы ищут многие педагоги, учителя.

«Все наши замыслы, все поиски и построения превращаются в прах, если у ученика нет желания учиться». Учитель должен уметь вызвать у учащихся это желание, а это значит, что он должен формировать у учащихся соответствующую мотивацию.

Мотивация - побуждение, вызывающее активность и определяющее его направленность.

Компоненты мотивации:

- Смысл учения – внутреннее отношение школьника к учению. Психологи отмечают, что смысл учения – это сложное личностное образование, которое включает два момента: осознание ребенком объективной значимости учения; понимание ребенком субъективной значимости учения.

- Мотив учения

- Постановка целей

- Эмоции

- Интересы –

Дальнейшая наша работа будет проходить по группам, всего групп пять, по количеству компонентов мотивации.

Каждой группе предлагается своё задание: из предложенных установок и действий учителя должны выбрать те, которые будут способствовать формированию одного из компонентов мотивационной сферы учения выделить эти утверждения маркером на листе. После окончания работы каждой группа находиться совместное решение по проблеме повышения мотивации.

Установки и действия педагога:

- совместная с детьми работа по осмыслению и принятию цели предстоящей деятельности и постановке учебных задач;

- выбор средств, адекватных цели;

- учет возрастных особенностей школьников;

- выбор действия в соответствии с возможностями ученика;

- использование проблемных ситуаций, споров, дискуссий;

- нестандартная форма проведения уроков;

- создание ситуации успеха;

- создание атмосферы взаимопонимания и сотрудничества на уроке;

- использование групповых и индивидуальных форм организации учебной деятельности;

- эмоциональная речь учителя;

- использование познавательных и дидактических игр, игровых технологий;

- применение поощрения и порицания;

- вера учителя в возможности ученика;

- формирование адекватной самооценки учащихся;

- стимулирование учеников к выбору и самостоятельному использованию разных способов выполнения заданий без боязни ошибиться;

- оценка деятельности ученика не только по конечному результату (правильно - неправильно), но и по процессу его достижения.

Задание для I группы:

Уважаемые коллеги! Предлагаю Вам на основе личного опыта из предложенных установок и действий учителя выбрать те, которые будут способствовать формированию компонента мотивационной сферы учения – смысла учения .

Смысл учения – внутреннее отношение школьника к учению. Психологи отмечают, что смысл учения – это сложное личностное образование, которое включает два момента:

осознание ребенком объективной значимости учения;

понимание ребенком субъективной значимости учения.

Задание для II группы:

мотива учения .

Мотив учения – побудительная причина, внутреннее личностное побуждение к действию, осознанная заинтересованность в его совершении.

Задание для III группы:

Уважаемые коллеги! Предлагаем Вам на основе личного опыта из предложенных установок и действий учителя выбрать те, которые будут способствовать формированию компонента мотивационной сферы учения – постановки целей .

Постановка целей – это направленность ученика на выполнение отдельных действий, входящих в учебную деятельность. Через постановку целей воплощаются мотивы учения.

Задание для IV группы:

Уважаемые коллеги! Предлагаем Вам на основе личного опыта из предложенных установок и действий учителя выбрать те, которые будут способствовать формированию компонента мотивационной сферы учения – эмоционального настроя .

Эмоции – реакция ребёнка на воздействие внутренних и внешних раздражителей. Эмоции зависят от особенностей учебной деятельности школьника, они сопровождают процесс учения и предшествуют ему. Деятельность, поддерживаемая эмоциями, протекает намного успешнее, чем деятельность, к которой человек принуждает себя холодными доводами рассудка.

Задание для V группы:

Уважаемые коллеги! Предлагаем Вам на основе личного опыта из предложенных установок и действий учителя выбрать те, которые будут способствовать формированию компонента мотивационной сферы учения – интереса к учению .

Интересы – познавательно-эмоциональное отношение школьника к учению. Для учителя это соотношение смысла учения, характера мотивов, зрелости целей и особенностей эмоций.

Результат работы в группах: общий результат складывается из выбранных ответов каждой группы.

Для того чтобы у учащегося появилась мотивация к учению …..

Проблем много. Они решаемы. Главное не отступать и идти намеченной дорогой.

«Мы живем в изменяющемся мире, и если превратить стандарт в якорь, который в свое время упал с корабля в одной точке, то он превратится в тормоз». Александр Асмолов, один из главных разработчиков новых стандартов.

Список источников:

1.Интернет источник. Информация к педсовету.

адрес ссылки: https :// www . google . ru / url ? sa = t & rct = j & q =& esrc = s & source = web & cd =1& cad = rja & uact =8& ved =0 CBwQFjAAahUKEwiRsvnZwozIAhWk 93 IKHSb 3 AKY & url = http %3 A %2 F %2 F 40422- s -010. edusite . ru %2 FDswMedia %2 Fpedsovet . doc & usg = AFQjCNH 60 X 7 JHWvK 707 EWdjw 8 QBZwfLarw